Monday, June 9, 2014

Lad samtalen dominere strategien

Enhver der har set Moderne Tider af Charles Chaplin har også set det dybereliggende men vigtige drilleri af Taylorismens manifestation af en fabriksarbejder der har mere end svært ved at følge trit med samlebåndet. Som leder og konsulent igennem mere end 15 år, primært i IT-branchen, slår det mig til stadighed når jeg ser strategisk planlægning og i hvor høj grad at fremtiden er baseret på modeller som stammer fra klassisk eller modernistisk ledelsesteori, med baggrund i positivistisk tænkning (baseret på lovmæssigheder hentet fra naturvidenskaberne). Mere end rigtig mange steder er de næste 5 år baseret på modeller fra designskolen (SWOT, PESTEL) eller positionsskolen (Porter, Blue Ocean Strategy, Balanced Score Cards & Strategy Maps) og gerne et mix af disse skoler.
De er selvfølgelig brugt da de er blandt de ganske benyttede på mange uddannelser (Handelsskoler, Universiteter & Master uddannelser) i Freshman årene. Derudover er flere af dem en del af ledelsesgangens lommeuld, da de fleste ledere og mellemledere kender til dem og ganske mange også en holdning til dem også selv om de ikke skulle have mødt dem under en uddannelse.
Modellerne som de fleste kan forholde sig til og endnu bedre, er relativt nemme at sætte sig ind i. De kan igennem en række akronymer berette læseren om hvad de gør og hvordan de inddeler verdenen på en række planer (mikro, meso & makro- niveau). De kan blive katalysatorer for at en række samtaler om hvordan virksomheden ser ud nu (as-is) og hvor den gerne skulle hen (To-Be) med virksomheden inden for en given årrække.  I en række tilfælde bliver ovenstående modeller elaboreret med en række future value modeller, der på bedste vis beregner investeringen og eventuelt finansieringen af den kommende strategi. Det er ledelse som alle kan forstå. Lad og planlægge fremtiden og se på hvad det koster og hvad det indbringer.
Jeg mener dog at det gentagne brug af disse modeller godt kunne tåle at blive udfordret en smule. Ud over at være et redskab til at starte en samtale, mener jeg at verden trods alt er lidt mere kompleks end at vi kan reducere den til en række akronymer. Jeg har ofte hørt som undskyldning ved fejlslagne IT projekter, at IT verdenen trods alt kun er vokset til det den er i dag, inden for de sidste 30-40 år – på grund af de få år, den har på bagen. Det er også rigtigt, men set i forhold til hvad. Den industrielle revolution i Danmark startende fra ca. 1850, skabte det industrielle landskab vi kender i dag. Set i større perspektiv end blot den senindustrielle periode, har vores forfædre lagt arbejdet primært på landet, i tekstilarbejde, andre håndværkere i mindre arbejdsgrupperinger og nogle få fabriksarbejdere. Dette inden for en tidsramme på ’kun’ ca. 160 år.

Med en industriel verden skabt på så relativt få år, med så mange omvæltninger som vi efterhånden kender til, særligt i efterkrigstiden hvor mange nye redskaber og helt nye industrier opstår, gør vi stadig brug af en række modeller der reducerer verden til en kort række af bogstaver.

En række nyere ledelsesskoler er kommet til. Både fra den akademiske verden men også igennem en række konsulenter, konsulenthuse og virksomhedsledere. Særligt fra 1980’erne og frem er en længere række ledelsesskoler kommet til, der tør se verden og virksomhederne mere pluralistisk. Fra 80’erne bliver en ny verden åbnet til masserne med Peters & Waterman tilgang til også at se dem udgør virksomheden, medarbejderne, som et strategisk asset.

Særligt igennem de seneste 15-20 år, er en række skoler og strategier kommet til, der i lige så høj grad ser organisationen, menneskerne og deres ageren som lige så vigtigt, hvis ikke vigtigere end at, anskue verden reduceret til ’simple’ modeller, ubeboet af mennekser.

Blandt disse modige teoretikere finder man blandt andet Ralph Stacey, der med sin tese om Complex Responsive Processes, forsøger at gøre op med 4-bogstavs akronymerne. Han ser verden og menneskers ageren som langt mere kompleks end at vi kan reducere den til noget andet end heldbaserede udtalelser om fremtiden. Han baserer dele af sin viden på at gennemsnitsvirksomheden overlever i ca. 40 år – over hele verden. Med nogle virksomheder der har overlevet gennem århundreder (f.eks. den katolske kirke), skal andre virksomheder for at leve til gennemsnittet, uddø før de har sendt den første pakke igennem værdikæden. Han forsøger dermed at gøre op med ’Strategic Choice’ tankegangen, der som navnet angiver netop baserer sig på præmissen på at det er muligt at foretage et strategisk valg om fremtiden.

Stacey beretter som en af hans pointer at ingen kan være i absolut kontrol af det ’interplay’ der foregår i en organisation og at ingen således hverken som individ eller i grupperinger kan vælge de ’pupulationwide’ aktivitetsmønstre som materialiserer sig. Udfaldet af hændelser er derimod baseret på interplay’et af ønsker og intentioner.

Ved et interplay mener Stacey de ønsker og intentioner hvert menneske har, og hvordan dette udmønter sig i en social kontekst, intenderet og ubevidst er hvad Stacey ser som et interplay.

Viden om sin egen position i organisationens, emergerer igennem iterative sociale processer (interplay’et), som manifisterer sig som dialog, gesturer og ikke mindst responsensen på dialogen, således konversationen. Stacey ser at alle former for skreven eller verbal kommunikation udgør en lokal interaktion, og inkluderer dermed emails og generel brevveksling.

Han ser at den lokale interaktion i sidste ende er determinerende for hvordan større sociale mønstre udvikler sig, og at det er konversationen der i sidste ende skaber ændringen.

Mønstre opstår således lokalt og globalt på samme tid – de opstår uden en decideret plan eller blueprint. Menneskets ønsker, fantasier, drømme og forventninger er med igennem vores dialoger til at forme vores samtalepartnere. Det enkeltes individ egen motivation er drivende for den lokale interaktion og dermed også på et større plan de globale mønstre.

Kompleksitet
Kaosteori eller kaosmatematik er grundlæggende en måde at forsøge at håndtere uforudsigelighed på. Det er som begreb en udvidelse af “Systems Dynamics” teorierne og fokuserer på hvordan fænomener ændrer sig over tid. System Dynamics, blev udviklet i 1950’erne, til primært på det tidspunkt at hjælpe ledere i industrivirksomheder til at forstå hvorledes deres komplekse industrielle processer fungerede.

System Dynamics bliver stadig I vid udstrækning benyttet i både den private og offentlige sektor i for eksempel analyse af befolkningstilvækst, klimaændringer og hvordan større organisationer ændrer sig over tid. System Dynamics skal således ses som et forstadie til en langt mere kaotisk begrebsanalyse som kaosmatematikken er. I System Dynamics forsøges det således stadig at holde kompleksiteten på et niveau som kan forklares og kortlægges. Ikke desto mindre kan en vejrudsigt højst forudsige vejret for de næste 4-5 dage, hvis prognosen skal være inden for en rimelig målramme.

Kaosmatematikken er mere vidtrækkende og ser ikke muligheder i at foretage langsigtede forudsigelser. Kaossystemer er non-lineære og meget sensitive til initiale tilstande og selv små ændringer I input til systemet kan resultere i store eskalationer og mønsterændringer, der kan skabe kvalitative ændringer på længere sigt. Sommerfugleeffekten eller ”The Butterfly Effect” er en klassisk beskrivelse af vejret som et kaotisk system. En sommerfugl der basker med vingerne i Tokyo kan give regn i New York nogle dage efter. Sommerfuglens meget lille påvirkning af dens omgivende vind, påvirker igen noget omkring liggende luft og ved en tilfældighed eskaleres ændringerne til i sidste ende at påvirke skysystemerne, således at regn forekommer i New York.

Det dog muligt inden for kaosteorien at foretage mindre forudsigelser inder for kort tid, hvor store udslag er mindre sandsynlige.

Stacey inddrager i sin teori endvidere Komplekse Adaptive Systemer (CAS), som er en videreudvikling af kaosteorien. CAS bliver blandt andet benyttet inden for biologien til at beskrive hvordan organismer og populationer udvikler sig over tid. CAS indeholder yderligere en beskrivelse hvordan selvorganisering og hvordan selvorganiserende agenter interagerer lokalt i forhold til nogle givne rammer, uden en fast defineret ramme for hvad denne ageren skal munde ud i.

Det væsentlige i CAS og i den selvorganisering som finder sted, er at de mønstre af handlinger der opstår er emergente og at det kan skabe nye strukturer i tid og rum – Dette på baggrund af den non-linearitet der definerer feltet.

Stacey benytter den menneskelige hjerne til at forklare selvorganisering og autonome agenter. Hjernen består af ca. 50 milliarder hjerneceller, synapser. Én synapse er forbundet med mellem 15.000 til 50.000 andre synapser, hvilket vil sige at én synapse kun er forbundet med en meget lille fraktion, set i forhold til den samlede population af synapser. Kommunikation fra et center i hjernen til et andet sted i hjernen, foregår således ved at en synapse kommunikerer med en nærliggende synapse, som igen kommunikerer med anden nærliggende, indtil kommunikationen når frem til en mulig destination. Det væsentlige ved kommunikationen er at der ikke er masterplan for hvordan kommunikationen foregår, ej heller nogle synapser der bestemmer mere end andre. Kommunikationsmønstrene er emergente og selvorganiserende.

Det er med udgangspunkt i CAS og emergens at Ralph Stacey benytter dette som et af ’benene’ i de grundlæggende teser til hans teorier omkring Komplekse Responsive Processer.

Sociologien
Stacey ser ingen polaritet af intentioner og emergens, idet mønstrene opstår i interplay’et af mange intentioner, som således reflekterer mange forskellige følelser og etiske og uetiske handlinger. Dette syn på hvorledes kreativitet og innovation opstår i organisationer er anderledes end det som de dominerende Strategic Choice diskurser præsenterer. Stacey benytter primært 2 sociologer til at fortsætte ud af den base af kompleksitetsteorier han har skabt i sit teoriværk og bruger således kompleksitetsvidenskaberne til at tolke menneskelig interaktion. De 2 primære sociologer er Norbert Elias samt George Herbert Mead.

Norbert Elias
Norbert Elias har i sit arbejde beskæftiget sig med evolutionen af det vestlige samfund og ser ikke muligheden for at nogle eller noget har været planlagt i forhold til hvor vi er i dag. Hvis dette skulle være muligt skulle kalkulerende individer allerede havde eksisteret for flere århundreder siden. Norbert Elias forskning viser at sådanne individer ikke fandtes på dette tidspunkt, men selv var produktet af den sociale evolution.

Elias konkluderede at udviklingen af samfundet ikke var forårsaget af mystiske sociale foranstaltninger men var konsekvensen af sammenblandingen og interplay af intentioner og handlinger af mange, mange mennesker. Elias beskrev yderligere bevægelsen af de mange uafhængige mennesker og deres relationer til hinanden, således at ingen af dem kunne være i kontrol, ligegyldigt hvor magtfulde de end var (Stacey s. 302).

Men trods det ikke planlagte bevægede samfundet sig stadig i en given retning. Interplayet af alle de individuelle mennesker påvirker således samfundet som et hele producerer et mønster - Et mønster som ved observation bevæger sig i en given retning.

Denne selvorganisering og emergens som Elias beskriver, til trods for at kompleksitetsvidenskaberne ikke var skabt på dette tidspunkt, er en af grundpillerne i hvorledes Stacey ser menneskers interplay med hinanden.

George Herbert Mead
George Herbert Mead som er den anden sociologisk store inspiration til Staceys arbejde, ser at menneskelig bevidsthed og selvforståelse opstår igennem konversationen. Stacey ser at konversationen er selve aktiviteten af organisering - Organisatorisk forandring er således en forandring i konversationen.

Den realiserede strategi og forankring af en strategi i en virksomhed er således forårsaget, ikke af et indvidid eller et kollektivt ønske, men igennem ‘interplayet’ og dialogerne imellem medarbejderne i organisationen. Denne lokale kommunikation - de lokale mønstre af interaktion er formet af de ‘population-wide’ mønstre - generalisationer og idealisationer, mens de på samme tid former disse objekter. Det at medarbejderne således samtaler omkring virksomhedens strategi er i lige så høj grad med til at forme den endelige strategi, som den skaber grobund for at tale om den.  Mønstre opstår således lokalt og globalt på samme tid.

Måden hvorpå den enkeltes ønsker bæres videre, sker igennem evnen til at tage attituden af en anden og også evnen til at generalisere attituden af mange mennesker. George Herbert Mead, en amerikansk sociolog har udviklet denne teori omkring ”The Generalised Other” og om hvordan menneskers ageren ’bæres’ fra én person til en anden og at disse relationer i potensen, række ud til mange mennesker og således gøres til genstand for ”Population wide Patterns”. Når et menneske handler i nuet, tager dette menneske attituden op fra nogle få andre, som på samme tid tager attituden op fra deres ”generalised other”, og tager således attituden fra af gruppen og således også fra det omgivende samfund og omvendt.

Mead beretter yderligere igennem en distinktion af fysiske objekter fra sociale objekter. Et fysisk objekt kan studeres ud fra de klassiske positivistiske videnskaber og eksisterer som en ’ting’ i naturen, hvorimod et socialt objekt skal forstås igennem mennesker artikuleren og italesættelse af dette sociale objekt. Sociale objekter kan i en organisation være talen om kantineordningen eller strategien for virksomheden for de næste 4 år.

Vi konstruerer sammen sociale objekter i vores hverdag, gennem vores kontinuerlige iterative dialoger med hinanden.  Vi konstruerer dermed vores virkelighed som vi italesætter den, men former samtidigt sociale objekter som er, tankemæssige manifestationer af vores dialoger. De sociale objekter udgør samtidig en social kontrol, idet social kontrol afhænger af den grad det enkelte menneske tager attituden af “the generalised other” til sig – det vil sige graden den enkelte tager attituden til sig af et socialt objekt.

Organisationer er således fortsatte mønstre af konversationer – Ændringer i konversationen er således ændringer i organisationen. Stacey påpeger derfor, at ønsker en virksomheds ledelse at implementere en forandring, en forståelse og generelt ændre diskursen i en virksomhed -  kan det ikke ske igennem en oppefra gennemtvunget plan, som set igennem de klassiske Strategic Choice teorier. Det skal implementeres lokalt. Den enkelte leder, høj som lav, skal derfor påvirkes og påvirke andre i den retning som for virksomheden er gunstig.

Stacey benytter således Mead til at forklare sociale fænomener i organisation med og understreger via de tidligere præsentere teorierer omkring de selvorganiserende komplekse adaptive systemer at:

En agent interagerer kun med en lille fraktion af den samlede population af agenter og at agenter kun interagerer lokalt, til trods for at populationwide mønstre opstår.

Stacey ser endvidere mennesker sjældent kommer overens med generelle principper, men i stedet gør disse regler specifikke og tolker dem i sine lokale interaktioner.  Vi ser således ifølge Stacey en på forhånd given modvilje til blot at absorbere en given strategi som en realitet og blot acceptere denne, men konstituerer denne på sin egen måde i forhold til sin egen historiske kontekst og på den måde og i den grad det enkelte menneske tager dette sociale objekt til sig.

Ifølge Complex Responsive Processer, refererer strategi således til specifikke eller fordybede (immersed) situationer, såsom artikuleringer, samtaler – taget op af medarbejderne i deres hverdagskontekst, igennem mange lokale interaktioner, fordelt på hele organisationens population igennem lang tid. Når mennesker i en organisation interagerer på denne vis, som påvirker den samlede population, igennem længere tid, kan konversationerne defineres som strategiskabende. Skabelsen af strategirelaterede emner, er således skabt, også af medarbejderne selv.  Medarbejderen er således ikke blot en væsentlig interessent ifølge CRP, men er blandt skaberne af den. Den dygtige leder ifølge CRP, forstår de samtaletemaer der er dominerende for skabelsen af strategien, den endnu dygtigere, set fra ledelsens synspunkt, formår på behændig vis at lukke de temaer ned som ikke er frugtbare for den vej som 2. ordens abstraktionerne (sociale objekter som er materialiseret til kendte strategiobjekter som f.eks. et Strategy Map) og den ånd de i første omgang er skabt i.  Lederen skal endvidere undgå at tage langsigtede beslutninger – derimod vente så sent som muligt med at handle, træk beslutningen i så lang tid som muligt, for at øge diskussion, refleksionen. Tag så små beslutninger som muligt og hold så mange muligheder åbne som muligt. Tag beslutningen på baggrund af de lokale interaktioner og således i sidste ende på basis af den lokale forståelse. Hvis ens sociale objekt er alignet med sin organisation og dens kongruente samtalemner, idet lokal kommunikation har alignet denne, bør det valg der træffes således født med en større grad af konsensus.

Staceys tanker og ideer ekskluderer ikke de klassiske managementredskaber, men siger at vejen dertil skal gås af andre veje end vi har været vant til.

Jeg har igennem en række år været fascineret af Stacey’s tanker og jeg ser også til min store glæde at han har vundet rigtig meget indpas på mange MBA uddannelser, på CBS samt en række muskelstærke konsulentbureauer.

Indtil teorier som Staceys får lov til sætte sine præg på ledelsesgangene, tænker jeg over hvordan min ageren i samtaler, artikuleren og skrevne tekst er med til at påvirke the generalized other og hvordan en stille ledelsesmæssig omvæltning konstant foregår. Vil du vide mere om Ralph Stacey og hvad han arbejder med, kan du se mere her:

http://researchprofiles.herts.ac.uk/portal/en/persons/ralph-stacey(d8c0f138-ea73-4556-a629-31a38d662010)/expertise.html

http://complexityandmanagement.wordpress.com/about/